西松屋チェーン
コロナ禍において好調な西松屋。8月に社長が交代して、注目しています。
日経新聞のインタビューの記事によると、三代目で若干32歳で社長に就任しています。
経歴は東大出身で、みずほ銀行に入行後、2014年に西松屋に入社後、2019年に執行役員になり2020年8月に社長に就任しています。
インタビューでは、少子化で、出生数は20年で120万から87万に減少しているが、その中でもシェアを拡大して、25年連続で増収を続けている。
衣料品・育児雑貨の市場規模は２兆円と大きく、今後シェアを10％まで伸ばしていく。
品揃えも小学生低学年から高学年までに拡大、服だけでなく、服飾雑貨の品揃えを増やす。
店舗も標準200坪から300~350坪に売り場を拡大して、子供の商品を多く陳列していく。
という事で、今後の出店・改装計画には注視している。
西松屋で、特にすごいと思うのはローコストオペレーション。
有価証券報告書で従業員数を見ると、1000店舗で4000人しかいない。１店舗当たり4人で回している計算。
なんでも２００坪の店内を2人の店員で回せるように仕組みを作ったようです。
なんでも店長は多店舗を運営している。多いと5店舗を見ている店長もいる。
故に店長の仕事、店舗従業員の仕事が明確に分けられている。
店長は発注業務をしない。各店舗にどの商品をどのくらい納入するかは、売れ行きのデータなどを基に兵庫県姫路市にある本部が一括して決めている。
また、売り場から商品まで全く同じ構成にしている。店長が独断で、売り場レイアウトを変更したり、販売する商品を変更したりしない。本部が一括して決めている。
本部が商品の売れ行きを確認して仕入れを行なっている為、他店で売れ行きの悪い商品があっても売れ行きの良い店舗に移動して、在庫の適正化を進めているので、
在庫過剰になりにくいシステムを構築できているのではないかと思う。
作業工数の高い作業は本部がフォローしている。（発注・売り場レイアウト変更）
品出しやレジ打ち、掃除などもパートやアルバイトなどの店舗従業員に任せ、基本的に店長はやらない。店舗従業員も、店長が作成した、割当作業表をもとに15分単位で
作業指示が決められている。具体的にする事が決められているので、効率的に作業を進めていくことができる。
店長がいなくても店舗運営できるようにシステムを構築している。
納品方法もハンガーにかかったまま各店舗に納入され、従業員は箱からそれを取り出して、壁のラックにかければ陳列。楽ちん。
ハンガーも付けたまま客に渡す。外して管理するより効率的。
家族連れが多い店内をワゴン販売をやめて、通路を拡張、什器、内装も統一した事で、低コストで出店する事を可能にした。
元々前社長は製造業出身だったので、徹底的な無駄を排除して、生産性を高めた運営を進めてきた背景がある。
小売業出身にはない考え、基本売上を伸ばして繁盛させる事を考えるから、これほど顧客と、従業員のストレスを軽減させる経営をしている人はいないのではないか。
主な顧客が母親なので、ストレスを与えないような売り場作りをしているように思う。
閑散店にすることで、ゆっ くり店内を見て回ることができ、レジで長時間待つことなく、 スムーズに買い物ができる。子供連れも多いしね。
従業員の立場から見ても、商品搬入・陳列・整理・補充・接客にかける時間も少ないし、働きやすい環境になるのではないか？
それ依然にそれほどお客が入らなくても、利益を取れる仕組みを作ったこの会社はすごいと思う。
それ以外にもBGMがないらしい。買い物に集中させるために
幹線道路沿いには出店しない。賃料の安い道路沿いに出店。
家賃コストが抑えられ、広い駐車場も確保できるし、幹線道路沿いではないので、車の入出庫が比較的楽なのではないか？
またワンフロアなので、品出しが楽。
接客をしない。接客はお客様の邪魔になるため マネキンも廃止。
売り上げが上がりすぎたりすると、近くに西松屋の店舗を出店させ、わざとガラガラな雰囲気にする。
すごく面白いのは、最近大手家電メーカー出身者の技術者の採用を増やして、機能性の高い商品開発を進めてきた。
また取り扱い品目もかつては8万アイテム扱っていたが、それを5万アイテムまで削減して仕入れコストを削減させてきた。
依然のインタビューでは1.5万アイテムまで増やすと言っていたが、今後は増やしていく考えのようだ。その分店舗を拡張させていく。
店内にはワゴンがなく、服を平積みにするスペースもないため、いちいち畳む手間が省ける。
この商品を畳む作業かなり大変。店舗の規模によるが、通常この作業に数時間はかかる。
また少人数なので、効率的に作業はしやすいのでないかと思う。かなり労働生産性は高いように思う。
店舗を増やしているはずなのに従業員数がほとんど変化していない。
